新型コロナウィルスの危機の中、企業経営者が何をするべきか、
今の現状と見つめ、方向性を打ち出し、危機を乗り越え生き抜くために何をするべきか、
と、悩んでいる経営者多いはず。

私のメンターでもある、トップコンサルタントの長谷川和弘氏の最新作、
ということで、早速読んでみた

先日出させていただいた、長谷川先生の勉強会である、
ニュービジネスサロンで、先生がご説明されていた通り、
ひとことで言うとすれば、この本はまさに表紙の裏側に書いてある、
「復活のチャンスは足元に転がっている」という点だ

これまでの、長谷川先生の著作を私は何冊も読んできた中で、
どの本にも共通するのが、経営者としてのあり方と、戦略の立て方、
そしてそれらを、日々の経営の中でどう実践するかというステップ。
その根幹に流れている「経営者が経営に対してどう向き合うのか」という芯は、
この新刊においてもぶれていない。

ただ、この新刊においては、
今の不確実で、曖昧で、予測が不可能な新型コロナウィルスの蔓延する社会情勢のなかで、
どう経営の舵取りをしてべきか、敏感に危機を感じとり、どう対処していくべきなのか、
にフォーカスして、これまでの長谷川先生の考えがまとめられている点が、
付加されいてる点が、さらに使える内容になっている。

特に、こレまでにもあった危機の中でどんな企業が生きのびてきたのか、
そういった企業にはどのような経営者がいたか、
という点を自分化できる。

企業存続の選択肢は、続けるか、やめるか、売るかの3つしかない。
存続してきた企業は、好業績に浮かれず業績悪化の際は全力で利益を取りにいく、
もちろん簡単なことではないので、続けるには相当な胆力が必要である、とある。

そして、社長が、情熱、熱意、執念を持ち、社員にもそれが伝わっていること、
長谷川先生はこれを、これが1つの生きる会社と消えていく会社の決定的な違いだと言っている

一見、当たり前のように聞こえるかもしれないが、
このことを「言い尽くされた簡単なことだ」と思ってしまうのは、とてももったいないことだ。

再生できない会社の多くは、総じてが業績回復への情熱がなく、経営者と社員のモラルが低い、
さらに企画力や営業力が弱く、人材の活用が下手な企業だということ。

そしてもう一つ、私のエリアでもある、売り方との改革について、
第4章にある企画力とマーケティング力強化のマネジメントしていく点だ。

私にとって、長谷川先生がメンターなのは、マーケティングについて真のマーケティングを教えてくださった点だ・

先日の勉強会の時に、たまたまエレベーターでお会いしたときに、
長谷川先生が、「理央さん、この本はあなたのために書いたようなものです」とおっしゃって下さった。

私には、とても嬉しかったが、とっさにはその意味がすぐにわからず、勉強会に臨んだ。
勉強会の中で先生は、「理央先生のいうマーケティングとは、今成功している企業、
あるいは波に乗っている企業のためのマーケティングですよね。
しかし、この不確実な情勢の中、生き残ることさえ困難な業界にいる企業も多いのが事実です。
そういう場合には、理央先生の考え方がは当てはまらないこともある。
マーケティングとは、競争の論理です。
したがって、勝てる売り物を作らなければ、世の中では生き残れないのが事実だ」
とおっしゃった。

私の目から鱗が落ちたことは言うまでもない。
この本でもはっきりと書かれている、困難な業界の企業、
企業の歴史と文化によってすぐには再生不可能な企業にとって、
マーケティングは、手法でもなければ事業戦略でもない、
経営者の取り組みと、組織への浸透、そして社員を変えることで、
会社を変えることなのだ、と気づかせていただけた。

その意味でも、102ページは「マーケティングは企業の生きる力」なのだ、というてん。
そしてさらに、105ページの「ビジネスパーソンの9割は、マーケティングの真の意味を知らない」
という金言にもつながってくる。
企業によっては、「マーケティングは、危機を脱するための方法」と言うこともできるという部分だ。

このように私は毎回、長谷川先生の勉強会に出させていただくたびに、
新たな気づきや発見をいただくことができるのだが、
この本新刊についても同じことだった。

今一度、マーケティングを本当の意味で、マーケティング活動を行う真の目的、
なぜ企業がマーケティングをしなければいけないのか、
という事に対して改めて考えることをさせていただいた1冊にもなった。

今、経営者が読むべき一冊だ。

社長のノート　Final

マーケティング　プロデューサー
理央　周（りおう　めぐる）

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最新刊「なぜ、お客様はそっちをかいたくなるのか？」～二択クイズでMBAのエッセンスを身につける！

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年末のお忙しい中、
昨晩も多くの方にご参加頂き、
誠にありがとうございました。

今回のビジネスライブ配信では主に、
経営者の方に向けた話をさせて頂きました。

ライブ配信の方でもお伝えしましたが・・・

特にコロナ禍では、
想定外の問題が多々起こるので、
VUCA(ブーカ)と向き合う必要があります。

改めて分かりやすくご説明しますと・・・

●不安定さ（Volatility）
●不確実（Uncertainty）
●複雑（Complexity）
●曖昧（Ambiguity）

これらの４つの要素になります。

それだけにどの企業も、
コロナ時代を強く生きていく為には、
問題を「解決」する能力はもちろんのこと、
問題を「発見」する能力も必要になってきます。

だからこそ尚のこと"人財"を育成して、
会社を根っこから強化する必要があります。

もちろんコロナ禍だけに時として、

「社員を減らさなければならない...」

という問題と向き合うこともあるはずです。

今年は様々なご相談を頂いておりますので、
経営者のお気持ちは本当に痛いほど分かります。

ただ、それなら尚のこと・・・

経営者は自分の経営能力を引き上げたり、
目の前にいる大切な社員の能力を引き上げられる、
成長環境が必要となってくるのではないでしょうか。

そこでコロナ禍でも売れる仕組みが作れるように、
ライブ配信の最後に特別なご案内をさせていただきました。

ライブ配信のアーカイブからご覧いただけます。

↓ ↓ ↓
理央　周　ビジネス・ライブ

VUCA(ブーカ)と向き合わなければならない時代だからこそ、

コロナ禍に失敗しない経営の原理原則の根幹を強化して、
これからのコロナ時代に備えて頂ければ幸いです。

では素敵なクリスマスをお過ごしください。

Happy Merry Xmas・・・

理央 周

マーケティング　プロデューサー
理央　周（りおう　めぐる）

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今年を振り返ってみると、
新型コロナウイルスに振り回された1年でした。

この100年に一度の厄災の中においても、
あなたも真剣に経営に取り組んでおられることと思います。

そんな中で、売上が減ってきている、雇用の確保が難しい、
というようなことで悩んでいるのです、
と、多くの経営者の方々から相談をいただくようにもなりました。

そこで、1年を締めくくる12月ということもあり、
「今年を振り返り、来年は何をするといいのか」について、
「売り上げが落ちたのは本当にコロナのせいなのか？
〜2020年のビジネスを振り返る」
をテーマに、インターネットのライブでお話しすることにいたしました。

「売る」という問題は、経営者や営業責任者について回る悩みです。
しかし、今に始まったことでもありません。

では、何から変えていけばいいのでしょうか？

ホームページの改善や、セールストークの見直しなど、
様々な手を打たれていることと思います。

一方で、これから来年にかけては、
より不確実性が増して、
これまでにない問題も出てくることが予想されます。

このライブを見ていただくことで、
こういった売るという根本的な問題を、
「どう解決すればいいのか」が、
分かってもらえるはずです。

今回のインターネットライブは、

12月8日（火曜日）午後7時から午後8時です。

以下のURLをクリックしてくだされば、当日19時から見ていただくことができます。
こちらのURLに飛んで「リマインダーを登録」をクリックしておくと便利です。

→　理央　周　Facebookライブ　「2020年を振り返る」

このライブは、フェイスブックで行いますが、
フェイスブックに登録していない方でも、
インターネット通信の環境があれば、
パソコン、スマートフォン、iPadなどのタブレット端末を通して、
見ていただくことができます。

会社の経営に真摯に取り組まれているあなたにとって、
有益な情報になるはずです。

ライブ中に質問や意見など、投稿できるのはこの機会だけ。
どうぞ、お見逃しのないよう、ご覧ください。

マーケティング　プロデューサー
理央　周（りおう　めぐる）

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製品開発、新規事業において、重要なのが、今までの延長線上には無い、新しい発想に基づいたビジネスモデルの開発が期待される。

一方で、新しいことをやれ、と言われてもそうそううまく行かないのが現実でもある。

このような現状を打破するには、過去の成功体験による固定観念に囚われないことが重要だ。

この本では、その思い込みをいくつかのカテゴリーに分け、数字を始めとする事実を持って物事を考えよう、と提起している。

たとえば、繊維の素材産業が、今までのアパレル用繊維ではなく、
新しい分野の、新しい顧客の獲得を狙うプロジェクトがあったとする。

このようなケースでよくあるのは、
経営陣からの「今までとは違うことをやれ」「イノベーションを生み出せ」
という号令のもとに、プロジェクトチームを組み、
課題に取り組んでいく。

そこで、メンバーは技術、開発、生産、営業といった、
これまでの新製品開発の主軸メンバーが招集され、
ブレーンストーミングから、企画会議、営業計画、そして顧客への商談、
といったプロセスで進んでいくことが大半だ。

しかし、これでうまくいくことは、まずない。
なぜなら、既存のメンバーでやるということになると、
これまでの経験から、アイディア出しをすることになるため、
今よりいいものはできるかもしれないが、市場に潜む潜在ニーズを汲み取り、
新しい画期的なアイディアはそもそも出てこないからである。

まず、大切なのは「何ができるか？」から一旦離れることだ。
それよりも、何が流行るのか？10年後はどうなっているのか？
その中で楽しいことな何か？など、
市場や消費者の動向と、彼らが喜びそうなことを出していくことから始めるべきだ。

このアイディア出しの次のプロセスで初めて「何ができるか」を考える。
そこで重要なことは、
「事実に沿っているかどうか」に基づいて、アイディアを削ることだ。
数字や現実に基づいて、劣後順位をつけ、絞り切った上で、
優先順位を決める。

でないと、思い込みによって、プロジェクトを間違った方向に進めてしまう。
事実、数字に基づいて考えていくことを「ファクトフルネス」なのだ、
と私は解釈した。

この本では冒頭から、
「現在、低所得国に暮らす女子の何割が、初等教育を修了するでしょう？」
A ２０％　B ４０％　C ６０％
といった、１３のクイズから始まる。

そして、欧米や日本、アジアなどの国々別の正答率が出ているのだが、
大半の回答が、ランダムに回答しての正答率（例えば、３択の質問であれば３３％）
よりも、低い。
私もやってみたが、正解するどころか一番反対を答えてしまう、という有様だった。

それもこれも、各質問からくるイメージに対する、
たとえば、低所得国では初等教育が受けられていないだろう、
といった「思い込み」によるものだ。

事業開発にかかわらず、情報を収集し、分析することの目的は、
「現状を正しく把握すること」にある。
そしてそこから、各情報をつなぎ合わせ、情報が意味する「含意」を導き出す。
この、含意は仮説のもとになるが、含意が正確であればあるほど、
打ち手も正確になる。

ということは、正しい含意を導き出そうとするためには、
ただし情報を集めなければならない。

その意味もで、この本で述べられている「ファクトフルネス」、という考え方は、
重要、を超えて必要なアプローチと言える。

この本では、医師であり公衆衛生学の権威でもある、ハンス・ロズリング氏の、
研究と事例を用いて、第１章から１０章まで、
思い込みを１０のカテゴリーに分け、
第１１章でその実践法についてまとめている。

• 第１章 分断本能　「世界は分断されている」という思い込み
• 第２章 ネガティブ本能　「世界がどんどん悪くなっている」という思い込み
• 第３章 直線本能　「世界の人口はひたすら増える」という思い込み
• 第４章 恐怖本能　「実は危険でないことを恐ろしい」と考えてしまう思い込み
• 第５章 過大視本能　「目の前の数字がいちばん重要」という思い込み
• 第６章 パターン化本能　「ひとつの例にすべてがあてはまる」という思い込み
• 第７章 宿命本能　「すべてはあらかじめ決まっている」という思い込み
• 第８章 単純化本能　「世界はひとつの切り口で理解できる」という思い込み
• 第９章 犯人捜し本能　「だれかを責めれば物事は解決する」という思い込み
• 第１０章 　焦り本能　「いますぐ手を打たないと大変なことになる」という思い込み

各章は、事実情報と考え方、そしてその章のまとめとしての定義で構成させているため、
「分厚い学術書」ではなく「体系立てて書かれた実務書」として、
多いに使える内容になっている。

昨年のベストセラーだが、その名の通り内容も濃く、
私も、何度も読み返したりして、読み切るのにあえて、時間をかけた。
それくらい、内容のある本だ。

ビジネスの最前線で頑張る実務家、経営者にぜひ、読んで欲しい、
オススメの一冊だ。

マーケティング　プロデューサー
理央　周（りおう　めぐる）

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私が料理をやるってこともあって、先日充実した朝食のためにホットサンドプレートを買いに行った。

家電量販店の、調理用品グッズのカテゴリーの中に、ほぼ一律ホットサンドメーカーがありそこには10商品以上が並んでいた。

ディスプレイされていたのは、現物と価格だけ。
そこでは、商品のデザイン見た目ルックスと、価格しかわからないのだ。

価格は、3000円くらいから始まって、高いものでも10,000円前後くらい。
大半が3000円台の価格帯の、ほぼ横並びの価格だ。
これでは、初めてホットサンドメーカーを買おうとする私には、どれが1番自分に向いているのかわからない。

もちろん、口コミサイトを見れば星がいくつとか、使い勝手のよさとか、
価格との相対性など、多くのコメントを書かれているが、どれも似たようなものだ。

そんな中で、私が購入したのがこちら。
Toffyのホットサンドメーカーだ。

決め手になったのは、この商品のすぐ横に置いてあったレシピのカタログ。

表紙はこんな感じ。
イラストで書かれた商品とホットサンド、ドリンクが感じいい。
ロゴも凝っていて、デザインブックのよう。

中を開けると、製品そのものの使い方が、写真とともに書かれている。

そして何よりも、おいしそうな写真とそのレシピが様々載っているのがいい。

私は、ホットサンドといえば、ハムにチーズを挟み、キャベツをのせて、マヨネーズとマスタードを塗って焼く、というものだと思い込んでいたが、こうやってみると、ホットサンドとひとくちに言ってもかなりの種類があることが分かる。

しかも、どの写真も美味しそうで、思わず作りたくなるのだ。

今回私がホットサンドメーカーを選ぶ決め手になったのは、このレシピ・カタログだ。

私はホットサンドメーカーを買いに行ったのだが、
欲しいのは、ホットサンドメーカーそのものではない。

本当に欲しいのは、美味しいホットサンドがある、「楽しくて充実した朝のひと時」なのだ。
この点を店頭でコミニケーションできていたのは、この機種ただ1つだった。

基本的に、企業が売りたいものと、顧客が買いたいものは異なる。
この場合でいえば、売りたいのはホットサンドメーカーだが、
顧客が買いたいものは、
「美味しいホットサンド」だったり、
「ホットサンドがある充実した朝ごはんのひと時」だ。

マーケティングをしていると、どうしても「売らなければ」と考え、自社製品の特徴や価格の安さを強調しがちだ。
もちろんそれらは、顧客が買う上で重要な要素だが、それだけでは他と比べられて最後は「安い方」に決められてしまうことが大半だ。

製品を買ってからの「顧客が体験する様子」を、写真やキャッチコピーなどのイメージでコミュニケーションすることで、顧客はまず自分がこれを使ったらどうなるのか？を想像する。その後、機能やスペックを確認するのだ。

単なる機能の比較による、値引き合戦から抜け出るための、いいヒントになった。

さて、このホットサンドメーカーで充実した朝をこれから送ろうと思う。

（Toffy ホットサンドメーカー）

マーケティング　プロデューサー
理央　周（りおう　めぐる）

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「売れる理由」を学べるメルマガを書いています：
⇒　理央 周 の 売れる仕組 み創造ラボ 【Marketing Report】では、
ヒット商品に共通する「仕掛け」はマーケ ティングに あり！という記事を毎週発刊しています。