瀧本哲史氏の「戦略がすべて」読了。

「僕は君たちに武器を配りたい」以来、明晰でかつ新鮮な切り口で、
戦略やロジカルシンキングの重要性を説いている姿勢に共感する。

マーケティングコンサルタント、という私の生業上、
また、外資系企業で長く仕事をしてきて感じるのは戦略の重要性。
私たちはともすると戦術、施策から入ってしまいがちである。
しかし、戦術論には数限りない選択肢があり、振り回されてしまう。
戦略が無ければ、自身がとるべき戦術が正しいのかどうかさえ分からない中で、
経営、ビジネスをしていることを散見する。

この本では、戦略論というよりも氏のコラムを中心に、

• ヒットコンテンツには仕掛けがある
• 労働市場でバカは評価されない革新なプロジェクトは報われない
• 情報に潜む企みを見抜け
• 人間の価値は教育で決まる
• 政治は社会を動かすゲームだ

そして最後の章で、

• 戦略を持てない日本人のために

と結んでいる。

戦略とはいったい何だろうか、というよりも、
世の中の事象を戦略というフィルターを通してみると、こうなる、
という事例と氏の考え方をマッチングさせている点が面白い。

たとえば、第１章のヒットコンテンツでは、

• ＡＫＢの売り方には「こけるリスク」を排除する戦略が取られていること、
• 鉄道会社とグーグルの事例を用いてプラットフォーム戦略を解説している、
• 東京五輪招致のケースからプレゼンテーションにおける戦略

等といった具合に、各プロジェクトでとられた戦術・手法が、
「どういう戦略に基づいてなされたか」を語っている。
したがって、教科書的に戦略の種類を覚えたはいいが、
実際の経営や仕事に結びつけることができない、
という「勉強熱心だが成果が上がらない人」にとっては、
逆転の発想を持つことができる構成になっている。

私も著者としてはこの点に学ばせていただきたい。

私は研究者ではなく、実践家なので、成果につなげる再現性を持ったコンテンツを世に出していきたいと考える。その意味でも、非常に読みやすく再現性高く使える一冊である。

　

マーケティング　コンサルタント 理央　周

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今日の日経新聞朝刊の企業面に、
「家電量販店、法人に照準」という記事があった。

【なぜ、家電量販店が法人に焦点を置くのか？】

コジマが８０店舗に専任担当を、
ヤマダ電機が外資にも対応するというもの。

この背景には、地方の売り上げ不振があるとのこと。
Eコマースの台頭なども、もちろんあると思われる。

しかし、対法人も利益率が低く「売上総利益」は、対消費者向けよりも低い。
ここでも値引き合戦が繰り広げられているのであろう。
対法人は一度に「量」が出るので、総合的なコストを抑えることができる、
ということらしい。

スケールメリット（規模の経済　英語ではEconomies of Scale）を追うことができる、
大企業ならではのやり方になる。

【中小企業の小売店は何をすれば良いのか？】

これを受けて、中小企業は何をすべきなのか？
同じように、
「法人に対してサービスを強化し、大規模量販店と価格競争をしよう！」
と考えるべきではない。

大量購入・仕入れによる、値引き合戦で勝てるわけがないし、
アマゾンなどの無店舗・ネット販売にも勝てない。

何より、営業利益も下がるし、ブランドマネジメント上重要な「見た目の価値」が下がり、
ひいては、自社ブランドのイメージ低下につながる。

いいことはないのだ。

ではどうすればいいのか？

価格以外のところで勝負すべきである。

一つは「顧客体験の向上」
顧客が買うというプロセスの中で、様々なことを「体験」する。
家電で言えば、商品を探し、スペックを比較し、いくらなのかを確かめ、
レジに持っていき、車に積む。
購入後は、自宅に据え付け、使い、故障をしたら直す、、、
といった具合に、様々なフェイズがある。

このどれかのフェイズのどこかに、自社だけの独自かポイントを入れればいい。

たとえば、一軒家に住んでいる私は門の街灯などが壊れると、
特殊な電灯を使っているために、自分では変えづらい。
そういうときに「うちなら迅速にやりますよ！」
と、昔のナショナルのお店のようなことをすればいいのだ。
そうすると、「少しくらい高くてもお宅にお願いするわ」となる。

地方には、まだまだこういう顧客層がいるはずである。

値引き合戦は、どの業界にも発生する。
そのときには自分が有利な土俵を作り、戦いの場所を変えるべきである。

マーケティング　コンサルタント 理央　周

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「タレント」の時代　読了。

副題に、世界で勝ち続ける企業の人材戦略論とある通り、
企業がいかにして、画期的でイノベイティブな製品を開発できる人材を確保し、
教育し、継続して活躍させていくことができるか、ということに焦点を当てている本である。

【タレントの定義】

この本で著者はタレントを、

• 複数分野の知識があり、創造的知識労働、目的的・改革・地頭・洞察・未知を既知に変える能力を持つ人

と定義している。（Ｐ１５４）

創造的知識労働とは、

• 否定型的で、新しいものを創り出す。新規のプロダクト・プロセスを創り出す労働

とのこと。

タスクを処理するだけの労働ではなく、「知恵」を振り絞り、
新しい価値を創造していく開拓者的な人物だということになる。
書いている通り、「先進国で最も必要とされている」人材なのだ。

【タレントであるために】

したがって、タレントと、それ以外の日との違いは、

• 創造性
• 非定型性

にある。

私も以前そうだったのだが、まじめすぎて型にはまらなければ「間違っている」と感じてしまうメンタリティでは、タレントとなりえずイノベーションを起こすことが困難になってしまう。

本の中では、ＭＢＡに対しても「経営のプロが、無力」な業界や領域があると説く。
私自身ＭＢＡだし、ビジネススクールで教鞭をとっていることもあるので、全面的に肯定はできないし、するつもりもない。

しかし、私も取得直後はそうだったが、
確かにフレームワークだけを「覚え込み」、すべてあてはめようとしたり、
ＭＢＡは万能だと思い込んでしまったりすること自体、
実社会でのビジネスにおいては、非常にリスクが高くなる。

著者は、製品開発においては「学際領域（複数の研究分野が必要な領域）」という点を挙げているが、
その意味において、私も同感だし、研究領域に固執し、幅を広げられないＭＢＡ（に限らないとは思うが）がいるとしたら、やはり実社会での仕事では通用しない。

• ライバルが足をすくう
• バカほど威張る

という（極端な表現が楽しいが）ことは組織では、私の会社員時代でも散見された。

【中小企業はどうすべきか】

この本は中小企業の経営者は必読である。
なぜなら、大企業よりも「人」一人の比重が自社にとって高いからである。
タレントが一人でもいるのでは、会社に与えるインパクトが違うのだ。

この本では、有名なトヨタの主査精度（チーフエンジニア制）と、
スターバックスのホスピタリティが紹介されている。

スタバでは、製造業で試作を量産化するときのように、
行動手順があり、画一的ははない笑顔と思いやりを提供しているとのこと。

まず1点目として、
組織を構築するときに、トヨタの主査のように広く深い責任範囲をもつナンバー2やナンバー3を育てること。

2点目として、単一領域ではなく複合的な領域、たとえば製造と経理、デザイン、人事など、
クロス・ファンクションという視点でタレントを育てること。
きっと、大抜擢が必要になるはずである。

3点目として、非定型的つまりルーティンでない仕事を「無理を承知」で与えること。
そして、創造性を目標の一つに入れていくことになるだろう。

ヒト・モノ・カネ・情報・時間という５つの経営資源の中で、
唯一の生き物である「人」。
人で勝負がつくのは、考えてみたら当たり前なのだ。

なので、単に優秀な人材を確保・採用すればいいというわけではなく、採用⇒教育⇒継続のループを戦略として考えるべきなのである。

その意味でも、ビジネス・パーソン必読の一冊であった。

マーケティング　コンサルタント  理央　周

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「コンサルティングの極意」を読んでみた。

帯に書いてあるのが、
顧客、上司、部下から「相談されるプロの教科書」
とあり、さらに「クライアントからコンペ無し手で選ばれる関係になる」とあるのも、
自社、また自分をマーケティングしていくことで、営業努力や価格訴求とは別な次元で選ばれるようにする、という内容である。

それを実現するために「１０の力」として書いている。

最初の３章の読み方〜コンサルタントとしての基礎

最初の３つの、「聞く力」「献身力」「先見力」は、他でもよくいわれていることに一見見えてしまう。しかし、その内容は私のようなフリーランスのコンサルタントが持つべき「心構え」をして、重みがあり再現性が高い。

例えば、「依頼人」として理解されている「クライアント」をローマ帝国の例をあげて、
「後援者」と呼ぶ方がふさわしい、と言っている。
依頼人だと定義した瞬間に、仕事を出す人・受ける人、という関係にしかならなくなってしまうため、私自身も違和感を覚えていたのだが、これですっと腑に落ちたのだ。

これらの話しに普遍性と再現性がともにある理由は、著者がコンサルタントになる前に、
パルコという事業会社で働いた経験が、コンサルティングとクライアントサイドとが、
双方で何が必要な要件なのかを理解されているからなのだろうと推測できる。

４章以降の読み方〜コンサルタント力の応用編

4章目以降には、著者の経験がますます反映された内容が色濃くでてくる。
私にとって、第4章からはコンサルタントとしての応用編、という感覚で読み、そのまま使える知識になった。

第5章の「巻き込み力」で、コンサルタントの仕事の目的を「人を動かすこと」と定義している。
まさに、その通りでクライアントが動き初めて成果につながるのである。
したがって、「紙に書いた言葉だけでは人は動かない」とあるこの章には、コンサルタントとしてどう動けばよいか、必要な人たちとコミュニケ―ションをとり、そしてクライアントをいかに動かすか、のヒントが多く書かれている。

共創力の章では、コンサルタントから提案だけで済んでいたのは20年前まで、
今はクライアントとともに創り出すのだ、とある。
そして、コンサルタントは洗濯をする時に泡を立たせる洗濯板で、
尖がったしかし必要な情報を提供することでクライアントに驚きを与えねばならないこと。

好奇心を持つことで、知識を陳腐化させないこと
学び方そのものを学ぶべきということ
ロジカルシンキングだけでは足りなく、クリエイティビティと同時に保有すべきこと
ブランド構築は「時の結晶」であり、分かる人にだけ分かってもらえばいい、ということ

などなど、コンサルタントのあるべき姿が、実際の体験に基づいた形で説明されている。
しかし、単なる一個人の成功哲学に終わっているわけでないのは、
フレームワークや、多国籍企業との仕事によって培われた、
普遍的な事実が含まれているからなのだと感じる。
したがって、広く顧客から相談される人、つまりコンサルタントとしてのみでなく、
この本に何度も出てきたように、「プロフェッショナル」として必要な考え方と行動の仕方の、
多くのヒントを読み取ることができる。

さらにいえば、コンサルタントとして「どう稼ぐか」というよくあるような本に書かれているスキルよりも、もっと重要で不可欠なことが書かれている。これを活かせるかどうかは読み手の問題なのだ。

まさにその意味においては、コンサルタントのみでなく、
営業担当者や、中小企業経営者、個人事業主が読み実践することで、成果につなげられる1冊である。

マーケティング　コンサルタント
理央　周

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いつも靴の修理にいく、名古屋　池下の靴の修理屋さんの「りぺあ　グレース」さん。
お気に入りの黒い靴の裏の底がペロンと前半分取れてしまったので、治しに行った。

「1時間もあればできるよ」とのこと。
取りに行ったらできていたのでお金を払おうとしたときの、おじさんとの会話。

おじさん「ＢＡＬＬＹの靴底は、ボンドでくっつけてあるだけなんだよ」
ボク「ああ、そうなんですね」
おじさん「縫ったりしてないから取れやすいんだ」
ボク「いや～、たすかりました。これ、気に入ってたので」
おじさん「今日の修理代、500円だね」
ボク「じゃあ、一万円札でもいいですか？」
おじさん「ああ、今ないんだよね～」
ボク「じゃあ、くずしてきますね」
おじさん「もういい、いい。小銭はいくらあるの？」
ボク「250円です」
おじさん「じゃあそれでいいよ。いつも来てくれるからな」
ボク「ありがとうございます。じゃあ、また来るときにとどけますね」
とのことだった。

ボクはその後、駐車料金を払う段になって、1万円では払えないと気づき、同じビル内の違う店でジュース

を買い、できたお釣りをおじさんに持っていったら、

「ああ、もういい、いい。大丈夫だよ！」
と、頑として受け取らなかった。

いつもおじさんは、靴の手入れの仕方や保管方法、どんなクリームがいいのかとか、
懇切丁寧に教えてくれる。

この店はボクの家から、車で約10分。
他にも近くには、靴を直してくれるところはたくさんあるんだけど、
いつも、「おじさんに靴を直してもらうこと」をするためにこのビルにきて、
ついでに夕食の買い物をしたり、ＤＶＤを借りたりする。

値段とか、知名度ではなく、この「りぺあ　グレース」を選ぶのは、
おじさんのプロフェッショナリズムと人柄なのだ。

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