マーケティング活動とは、
新製品を世に出し、
人々に浸透させ、人気が出て、継続的に売れる、
一連の流れをいう。

その意味では、製品やサービス、
時によっては事業そのものを、
プロデュースすることに他ならない、
と思っている。

この本の著者の方は、
実績のある著名な音楽プロデューサー。
スターを生み出して、育て、ファンになってもらい、
愛され続ける、という流れも、
プロデュースなので、
ヒントになることが多い一冊だった。

一方で、この本には、プロデュースのやり方とか、
こうすれば、ヒットするといった、
手法はそれほど書かれていない。

この本のエッセンスは、
プロデュースする側とされる側の、
人間関係や、考え方、向き合い方、
別の言い方をするとすれば、
プロデューサーのあり方、
が、豊富な経験による事例とともに書かれている。

たとえば、プロデュースの対象者や彼らの生み出すものを見る際に、
「個々ではなく、全体を見る」とある。

ビジネスにおいても、新製品を導入する時においても、
やり方や手法といったHowから入ってはいけない。
個々の手法を考える前に、
まずは、事業やプロジェクトの大きな絵、
ビッグピクチャーを描いてから、
個々に落とし込む。

その意味で、スターのプロデュースも、
マーケティングと共通する。

また、新しいものとは、新しい組み合わせだ、という点も、
マーケティングの新結合による新しい顧客価値に通じる。

なかでも、私が最も共感したのは、
「自分の感性を信じること」という点。

著者は、そんなふうに強く信じられる人は稀だ、
といっている。
信じ続けることは難しいので、
うまくいかない人は、自分の感性に自信を失うからだ、と。

なので、音楽アーティストには、
「感性に自信を持て」と言い続けてきたそうだ。

これは、独立して、フリーランスでやっている人たち、
また、士業やコンサルタントにも言えることだ。

自分をどう売るのか、を考える前に、
自分の経験、知見、工夫など含めた、自分自身の中にある、
クリエイティビティと感性を信じることがなければ、
顧客との信頼性も築けない。

その意味で、たゆまぬ努力によって、
自分の感性とコンテンツを磨き上げなければならない。

プロデューサーとは表に出ることが少ない、
守備範囲が広い仕事だ。
しかも、収益の責任を持つ重大なプレッシャーもある。

しかし、全体を見て方向性を決め、
各分野のプロたちに対して揮をとる、
オーケストラの指揮者のような側面もある。

これは、製造や開発、品質や営業など、
社内の多くの部署とともに、
事業を組み立て、計画にし、実践の指揮をとる、
マーケティングと共通している。

その意味でも興味深い、
とてもためになる一冊だった。

マーケティングアイズ株式会社　代表取締役
関西学院大学　経営戦略研究科　教授

理央　周（りおう　めぐる）

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法人営業BtoBの営業にマーケティングは必要なのか?という問いを多くいただくので、
参考に、と思いこの本を読んでみた。

日本の企業の多くは、企業間取引をする対法人向け（BtoB)のビジネス形態をとる。
製造業（ビジネスなのでB)であれば、中間流通業者（こちらもビジネスなのでやはりB)を通してエンドユーザーに、
モノを作らないITやソフトウエアの企業の場合、大半は企業向けの製品を扱い、
どちらも、顧客である企業に営業をかけていく。

日本企業の組織では、このように流通経路が複雑であり、その対応をすることを重視してきた背景がある。
その中で「営業部」がマーケティング活動の一部を行ってきたため、マーケティング部という組織を作る必要もなかった。

ところが、ITの進化や、市場のニーズの多様化などで、従来おこなってきた営業活動が、
「うまくいかなく」なってきた。

さらに、昨年来の新型コロナウイルスの感染問題があり、
「ちょっとそこまできたので立ち寄りました」というような、
従来の人間関係構築型の営業スタイルが通用しなくなってきた。

そこで今、「営業にもマーケティング」を取り入れるべきだ、
と考える企業が増えてきている背景には、このような理由がある。

この本の帯にあるように、「売れない現実を直視」しなければならない時代になった、と言える。

この本は、このような問題を、

• 営業の最前線で何が起きているのか
• なぜ営業は変われないのか
• 企業の成功事例
• 数値的、科学的アプローチとそのポイント
• 改革を後戻りさせないノウハウ
• リーダーシップ

という構成で書いている。

私も、というか弊社も顧客企業の中でカスタマイズした研修を提供する中で、いくつかの重要なポイントがある。
それは、

• 真のマーケティングへの全社的な理解　と、
• 社内への浸透

の２点だ。

マーケティング、と聞くと営業に長く携わってきた人たちの多くは、
ある種の拒否反応を起こす。
「今さら、調査とかしても」「うちの会社はBtoBだから広告とかいらないよ」「理屈よりもまず動くことだよ」
といった具合だ。

マーケティングは、調査や広告だけを指すのではなく、
収益を上げることができる計画を、様々な角度から、多くのツールを使って考え、
それを実践することなのだが、マーケティングを狭義で捉えている場合が多々ある。

そうなると、なかなか社内に浸透せず、やはり日本では営業だね、
となってしまうことになる。

このような事態を避け、営業にマーケティングの考え方を取り入れるには、
理にかなった説得力と、数値での見える化　が必須だ。

この２点に関して、この本ではかなり詳しく、また事例とともに書いている。
たとえば、営業活動の数字の見える化は、「成果」に焦点を当てすぎている、
「行動KPI」にもスポットライトを当てるべきだ、
などいう点は、多くの企業でみられる落とし穴だ。
売り上げを達成できないと、「申し訳ありません」「頑張ります」という精神論で終わってしまう。
なぜ、達成できなかったのか、を行動を分析して原因をみつけ、潰していかなければ、
いつまでも同じことの繰り返しになる。

このような考え方が、ボストンコンサルティンググループの方らしく、
コンセプト図と事例で説明されているのがいい。
その意味でも、腹落ちする内容が多い1冊だ。

マーケティングアイズ株式会社　代表取締役
関西学院大学　経営戦略研究科　教授

理央　周（りおう　めぐる）

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すでにコロナ後の新常態については多く語られているが、まだまだ未確定な部分は多い。

そんな中で、経営コンサルタントとして、大学教授として経営者の方々からいただく質問が、
「コロナで今までのやり方が通用しなくなりました。
取引先への訪問もままなりません。今すぐ手を打つのは何をすればいいでしょうか？」
といった、短期的な施策に関する問題と、
「コロナ後の新常態に、どう備えればいいのでしょうか？」
といった、中長期的な問題に対して、どう備えるべきかということ。

経営者として重要なのは、短期も中長期的な戦略も、どちらも手を打たなければならない。
すぐにできることは、手を打つ。
そして、1年3年くらいのスパンでやるべきことに関しては、
今の時期から手をつけておかないと、間に合わないのだ。

その意味で、３年先、5年先を考えることは重要だが、
一方で「そんな先のこと、わかるわけもない」と考える人たちも少なくない。

私も、3年先の事実が今わかっている人なんて1人もいないと思う。
しかし、3年先に起こりうることを想定して、今できる準備をしておくことは誰にでもできる。

不確実で、リスクの多い近い未来を、どう扱えるかは準備にかかっているのだ。

未来を考える上で、自分で事実情報を収集し、志同じくする仲間と話をすることで、
徐々に未来が見えてくるものだ。

この本はそういった事実情報のパーツを提供してくれる１冊だ。

GAFAやマイクロソフトへの展望ももちろん、
今話題になっているスタートアップ企業の、現在の状況とこれからどんな事業を、どの分野に広げていこうとしているのか、などが筆者の視点で書かれている。

読み進めていると、やはり新聞やネットニュースなどの１次情報とはまた違う角度からの視点が興味深い。

著者が、どのような視点で11社の事例をピックアップしたか、に注目すると、
これから私たちが何を考えなければならないか、が見えてくる。

たとえば、
これからは検索後の世界から、検索前の世界になる
テスラは電気自動車だけの会社ではなく、環境問題の解決をミッションに掲げていること
といったことから、私たちベンチャー企業が考えるべき点、持つべき視点が見えてくるのだ。
それはとりもなおさず、「視点を転換しなければならない」ということ。
常識とは偏見のコレクション、とはよくいったもので、新型コロナウイルスの拡大によって、皮肉にも多くのパラダイムが大きく変わってきている中で、必要なことだ、と再認識できた。

中でも、第２部に書かれている「顧客、ブランド、流通チャネル、業界の知見、ロジスティックス、サプライチェーン、ITインフラ、お金（資本）」の８つのうち、顧客とブランドの構築以外の６つの要素はアウトソースできる時代になった、したがって大資本が必ずしも必要な要素ではない、という点。

この辺りについて、中小企業、ベンチャーそしてスタートアップ企業がどう捉えていくのか、
どんな手を打つのかを考えていくべきだろう。

顧客の創造、すなわち市場の把握からの未顧客獲得、そしてその維持、
そして、企業やプロダクトの独自性、イメージ、品質の向上の、
２つに関しては、マーケティングの分野になる。
ここを強化していくことが必須の時代になった、ということだろう。

自分の視野を広げる、という意味でも役に立った1冊。
経営者、事業部門の責任者、企画担当の実務家にオススメの一冊です。

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時間術、仕事術の本を書いていることもあり、今、話題になっているこの「スマホ脳」を読んでみた

帯にある「スティーブ・ジョブズは子供たちにiPadを触らせなかった」とある通り、
また、第３章にある「スマホは私たちの最新のドラッグである」という言葉も、
今私たちがすべきことを示唆しているように聞こえた。

しかし、私はこの本を「スマホ中毒をやめるべき」ということではなく、
「スマホとどう向き合うべきか」という視点で読んでみた。

2007年にアップルがiPhoneを出して以来、世の中は激変した。
同時期から、通信回線やインフラは整備され３Gになり、合わせてSNSをはじめとする、WEBの双方向性、いわゆるWeb2.0という時代に入った。

マーケティング・コミュニケーションの観点からすると、メディアとしてのインターネット活用は大きく変わり10年もしないうちにネットメディアは、企業のコミュニケーション媒体として従来のメディアを押し除けていった。

これを生活者目線で考えると、テレビやラジオ、新聞や雑誌といった旧来からあるマスメディアに使う時間は減り、スマホやPC、タブレット端末などでSNSや動画コンテンツに触れる時間が激増した。

好きな時に、好きなコンテンツを見ることができる、というライフスタイルが浸透したのだ。
わかり切ったことだが、改めて考えてみると、生活そのものが激変したと言える。

やっかいなのは、激変のスピードが緩やかだったこと。
年単位で見ればたったの数年だが、生活には徐々に浸透してきて、知らない間に私たちの生活、行動の一部になってきたのだ。

この本では、医学的な見地からスマホの生活への浸透が危惧すべきもの、と書かれている。
私も確かにその通りだ、と感じる。
実際に、スクリーンタイムをみてみたら「ポケモンGO」に毎日1時間以上割いていた。
「朝の散歩のお供に」「健康にいいからいいや」と自分に言い訳しつつ、３年間毎日のことだった。
ふと我に気づいき、私はポケモンGOのアプリをスマホから削除した。
こうやって、数字にしてみると以下に中毒になっているのか、が分かる。
そして怖いことにその中毒になっていたことを何年も気づかない、ということだ。

一方で、他の用途に関していうと、スマホのおかげで事業主の私はオンライン秘書のように活用できている。
予定管理、メールチェック、仕事としてのSNSへの投稿や反応などだ。
PCのみだったら、とてもこうはいかない。

さらに、腕時計や体重計と連携させての体調管理にも使っているし、
Spotifyで毎朝の散歩や移動の時の音楽でも癒されている。
映画好きなので、AIスピーカーと連携させてTVに映画をキャストもしているし、
仕事以外でも多くの場面で使っている。

このように、もし今スマホが全く無くなったら何もできなくなる、ことに近いくらい困ってしまう。

なので、スマホをやめる、という選択肢は私にはない。
これは、多くの地域の大半の現代人にとって同じだろう。

しかし、先述したような問題も多くあるのも事実なので、大きなジレンマに陥る。

この本がいいたいことは、そのような時代と生活の中で、人間として何を重視するべきか、
を、医学的に問いかけている。

第４章以降にあるように、集中力の高め方、メンタルヘルス、運動の効果など、私たちの生活や仕事の上での重要な「鍵」を多く示唆してくれている。

スマホ、SNS、インターネットとどう向き合うか、は個人の判断によるところが多い。
その、判断の基準になることを自分で決めることが大事なのだ。
この判断基準の事例が多く書かれている点が、とてもありがたい。

時間は、仕事をやる上で大きなそして重要な経営資源だ。
大事な仕事をするために、どれくらいの時間を割り振るかは、仕事の基礎になるくらい重要なこと。
その判断基準の参考にできる事例が多く書かれているので、
ビジネス・パーソンにおすすめの一冊だと言える。

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企業研修、大学院での講義、講演、セミナーなど、
社会人のための、マーケティング、事業計画作成のために、講義をすることが多い中で、
私がいつも努めているのは、「どう伝えれば、受講者（＝従業員、学生、セミナー受講者）のはらに落ち、次￥仕事で使うことができるのか？」という点。

そのために、単に情報を提供することではなく、受講者ひとり一人が考えるきっかけとなることを目指している。
受講者が、レクチャーを聞き、考え工夫をしながら、受講者同士でディスカッションをし、考えたことをアウトプットする、という形式の「アクティブ・ラーニング」というスタイルをとっている。

知識を得ることは重要だが、それでは学校での勉強と同じだし、知識だけであれば書籍やインターネットから自由に手に入る。
社会人の学びは、実践することとセットでなければ意味がない、と私は考えている。

なぜなら、「はじめに」に書かれている「生き抜くためには、次々に生まれる新しいゲームに適応し、作り出せるゲームチェンジの力が必要」というこの本の本質が、社会人の学びには必要だからだ。

この本ではさらに、スタンフォードが中高生に、具体的にどうやって教えているのか、がまとめられている。
このうちのいくつかが、社会人に学びの場を提供する私にとってとても参考になる。

その一つが「反転授業」だ。
反転授業とは、授業中に教えるのではなく、学生に予習をさせ予習でやってきたことを活かす授業にする、ということ。
私が学んだ米国インディアナ大学のビジネススクールもそうだったが、膨大な宿題を課され、講義中はディスカッションのみ。
後になって考えてみれば、このやり方で身につくのは、考えたことを形にしてアウトプットする力と、他人の斬新なアイディアに気づけることだ。

２０４ページにある、哲学者のジョン・デューイの、
「学習とは、学習者が何かを成し遂げることだ・それは能動的で、学習者自身によって成し遂げられる出来事だ」
という言葉に凝縮されている。

アクティブラーニングのアクティブとは、「活発な」という意味よりも、
「学習者が、自ら、能動的に」という意味なのだ。

スタンフォードでは、この反転授業をオンラインスクールにも取り入れているとのことが、素晴らしい。
私もオンラインスクールを構築しているし、
関西学院大学のビジネススクールでの講義は、2020年春学期以降は全てZOOMでやっている中で、
今も感じることは、双方向でのディスカッションやグループワークの発表が、
対面でのリアル講義と比べて、まだまだやりづらい点だ。

しかし、反転授業を取り入れ、さらに発展させていけばこの問題は解決できる。

その意味でも、もう１点興味深い事柄がこの本には書かれている。
それは、「テスト」は能力評価のためのものではなく、
受講者が学んだことを生かし、考えを広げるためのものだ、という点だ。

確かに、テストでそれまでの研修内容をどれくらい覚えているか、というのはそれほど重要ではない。
それよりも、振り返りで自分の弱点を知ること、
それをどう克服するか、が大事なのだ。
その点をついた、非常に重要なテストのあり方の説明だった。

この本は、哲学者の方が書いている。
スタンフォードでは、根本や意義について深掘りをする哲学の考えが根底にある教育プログラムが組まれているため、このような実際の社会で役立つプログラムになっているのだろう。

その意味でも、教育に携わるものが一読すべき内容になっている。

マーケティングアイズ株式会社　代表取締役
関西学院大学　経営戦略研究科　教授

理央　周

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